Cuando necesitamos realizar cambios en la estructura organizativa suele ocurrir que nos falta certeza sobre qué estructura es la que necesitamos y cómo la pondremos a funcionar en la organización. Seguir un modelo de 3 fases nos puede ayudar a pasar a la acción.

La clave de este modelo está en ir expandiendo los cambios y estructuras que hemos validado que funcionan en la organización a través de la experiencia previa. Es más fácil que las personas adopten los cambios si han visto resultados tangibles. Además será clave ayudarnos de un equipo que apoye el proceso de cambio como es la red del cambio, que serán decisivos para crecer y extender las formas de trabajo.

Para explicar el modelo vamos a introducirlo por partes y lo acompañaremos del siguiente ejemplo:

“Estamos en una empresa multinacional. Las personas que trabajan en el desarrollo de proyectos de software están distribuidas en 10 países. La meta que nos hemos marcado es que necesitamos ser más competitivos consiguiendo que un producto que se pone en manos de los clientes en un país, esté disponible en el resto de países en el menor tiempo posible”.

Experimentar

En esta primera fase realizaremos un diseño inicial de la estructura organizativa que creemos que vamos a necesitar. Vamos a darle un enfoque de mínimos, es decir, en vez de presuponer una larga lista de cosas que todavía no sabemos y darle una visión futurista de lo que nos gustaría que fuese, vamos a pensar en lo mínimo que necesitamos para arrancar:

Vamos a preguntarnos:

• ¿Qué objetivos y KPIs queremos cumplir?
• ¿Qué responsabilidades y funciones necesitamos? ¿Qué hacen y cómo?
• ¿Qué espacios de comunicación necesitamos y cómo serán?
• ¿Qué feedback necesitamos, cómo lo obtendremos y cada cuánto?
• ¿Qué flujo o flujos de trabajo vamos a seguir?¿Cómo será la ejecución?
• ¿Qué herramientas utilizaremos y para qué?
• ¿Qué métricas nos ayudarán a ver que estamos en el camino correcto?

Respondiendo a estas preguntas obtendremos el diseño de una estructura mínima con la que experimentar. La idea es pilotarla en algunas áreas o equipos de la organización, sin pretender cubrirlas en su totalidad. Identificaremos qué proyectos pilotos nos van a permitir validar la estructura y ajustarla. También identificaremos a las personas implicadas, y las involucraremos en todo momento para diseñar, poner en marcha y evolucionar la estructura.

El ejemplo expuesto es complejo, pero a modo ilustrativo y a alto nivel tendríamos:

• Nos marcamos como objetivo poner un producto en manos de los clientes en dos países. Con una reducción de tiempo del 30% y del 25% en costes
• Comunicamos el reto que queremos alcanzar a los diferentes países y buscamos a dos países se interesan en realizarlo
• Necesitamos dos equipos que nos permitan trabajar el producto de punta a punta
• Necesitamos un equipo que actúe de pegamento entre los equipos de los países
• Para organizar el trabajo vamos a utilizar el método Kanban en los diferentes equipos con sus respectivos flujos
• Cada mes nos reuniremos para obtener feedback directo de las personas que están involucradas en el reto
• Utilizaremos Slack para la comunicación del día a día y realizaremos una sesión quincenal para revisar que los problemas que van surgiendo no se atascan y se van dando soluciones
• Las métricas que necesitamos son el Lead Time y el % de reutilización del código fuente
• Y muchas más cosas….

El resultado de la ejecución de esta etapa es una estructura mínima validada a través de la experiencia. Consiguiendo así en las dimensiones de tiempo, coste, calidad y resultados de negocio lo que necesitamos como base para alcanzar nuestra meta.

Crecer

Esta segunda fase trata de extender la estructura mínima a más áreas y equipos de la organización, creciendo en perímetro. Por el mero hecho de extender el uso, van surgir nuevos problemas y complejidades que en la fase anterior no era posible que aparecieran. Entre ellos:

• Necesidades relacionadas con el reskilling (preparar a un persona para un nuevo puesto o responsabilidad y upskilling (mejorar el rendimiento de las personas en su actual puesto de trabajo incrementando sus habilidades)
• Problemas con la adaptación al cambio, la nueva manera de trabajar genera resistencias que desconociamos que existieran
• La información llega a más personas y necesitamos que todos la entiendan de la misma manera
• Necesidades relacionadas con el desarrollo de las actividades diarias, dudas, problemas, toma de decisiones rápida
• Necesidad de contar con más métricas que nos ayuden a identificar que vamos en el camino correcto
• Necesidades diferentes que afectan a la priorización y se deben orquestar con el foco de maximizar el objetivo común

Continuando con el ejemplo a modo ilustrativo y a alto nivel sería:

• Crear un modelo de formación y onboarding que permita a las personas adquirir nuevas habilidades y roles para ponerlos en práctica a través del learning by doing (aprender haciendo)
• Crear un equipo de red del cambio a partir de los promotores existentes en la fase de experimentación para que ayuden con la adopción del cambio
• Crear sesiones All-hands (mano alzada) para discutir aspectos como los objetivos empresariales, objetivos específicos de cada área, el estado actual de los proyectos y su proyección, contrataciones, logros etc…
• Crear espacios colaborativos nuevos como las comunidades alrededor de los desarrolladores, de negocio etc… para que puedan gestionar el conocimiento, las dudas, los problemas, tomar decisiones sobre la forma de trabajar
• Generar una visualización clara y transparente de las métricas que nos ayudan a ver los avances y detectar problemas

El resultado de esta etapa es una estructura más probada, evolucionada y con más casos de éxito en la ejecución. También más robusta en su operativa a través de un mayor número de áreas/equipos interconectados y con un conjunto de lecciones aprendidas. Con una mayor capacidad de evolución a través de las métricas. A personas con el conocimiento y habilidades necesarios. Y lo más importante, con una estructura adaptada a la naturaleza de la organización.

Escalar

Esta tercera fase trata de llevar al resto de áreas o equipos que necesiten de esta estructura. Al igual que en la fase anterior, nos van a surgir nuevos problemas y complejidades. Entre ellos:

• Problemas con el liderazgo y la necesidad de descentralizar algunas decisiones
• Resistencias con la eliminación de silos y burocracia
• Ineficiencias en los flujos de trabajo
• Problemas derivados de la necesidad de trabajar como un solo equipo

Continuando con el ejemplo a modo ilustrativo y a alto nivel sería:

• Crear experimentos para mejorar los flujos de trabajo
• Crear espacios de comunicación interna
• Crear espacios para la elevación de problemas y resolución de los mismos
• Evolucionar el modelo de formación para convertirlo en una estrategia de aprendizaje

El resultado de esta etapa es una estructura consolidada, aunque nunca será final, ya que las estructuras siempre están en continua evolución. Con personas más preparadas y resilientes. Y con una estructura adoptada por la organización.

Conclusiones

Los cambios en la estructura organizativa:

• Requieren de probar y encontrar aquello que funciona en nuestra organización
• Es un proceso continuo de inspección y adaptación, porque todo aquello que no se mejora se degrada con el tiempo
• El foco es ganar adopción según el ritmo de nuestra organización, sin forzar ni generar tensión con los tiempos
• Se deben aplicar a las partes de la organización que se necesiten no siempre es útil aplicarlos a toda

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